Conversación entre Ada Colau y Mariana Mazzucato

ADA COLAU | Creo que tu pensamiento es de gran inspiración, sobre todo porque es una exigencia para la acción en un tiempo de crisis. Sé que estaremos todos de acuerdo en que es un momento que exige ponerse serios y buscar maneras de actuar, sin excusas, y buscando alianzas. Y de eso las ciudades sabemos mucho, porque tenemos muchos problemas que resolver con muy pocas competencias y nuestra forma natural es cooperar entre ciudades y con la ciudadanía. Tenemos grandes objetivos, aunque no dependan de nosotros, y por eso tenemos que buscar continuamente formas de innovación, creatividad y cooperación, que es nuestro modo habitual de trabajar. Sin embargo, en el sistema de gobernanza global las ciudades todavía están muy poco reconocidas. En esa escala encontramos que, sobre todo, es el Estado-nación el que rige el sistema de gobernanza. En ese sentido, ¿qué papel crees que pueden tener las ciudades en este cambio de paradigma que necesitamos? Porque vemos que es un cambio forzado en la medida en que hay grandes crisis mundiales que están enlazadas, como la pandemia, el cambio climático y la desigualdad. Y eso nos obliga a actuar en cambios profundos, porque el sistema económico actual no es suficientemente eficaz ni eficiente para resolver esos problemas. Sin duda, creo que desde las ciudades tenemos ganas y capacidad para participar de ese cambio.

Sin embargo, tú has hablado mucho sobre el Estado emprendedor, que parece que remite a ese Estado-nación que todavía domina la organización global y que es la escala de poder público que tiene más competencias y más recursos. Pero ¿cómo ves el papel de las ciudades en este momento de cambio de paradigma y de grandes retos?

¿Por qué pensamos que burocracia es una palabra negativa? Necesitamos burocracia, pero tenemos unas burocracias rígidas y verticales.

MARIANA MAZZUCATO | Normalmente no hablo del «Estado », sino del sector público. El sector público puede ser la BBC, una agencia de innovación o una agencia digital de la ciudad. En mi opinión, hemos infrateorizado e infraimaginado el papel del Estado, así como de la red descentralizada de diferentes tipos de actores públicos que, por ejemplo, fueron importantes en Silicon Valley (incluso de aquellos que no hemos entendido del todo); mientras que, de hecho, tales organismos se pueden gobernar de distintos modos. Lo que está claro es que la ciudad se compone de muchos organismos, como las regiones, las naciones y el mundo entero. Así pues, es urgente repensar los organismos públicos municipales, regionales, nacionales y mundiales.

Lo que vimos con la covid-19 es que muchas ciudades estaban en la primera línea de fuego; sucede lo mismo con el cambio climático: tienen que reaccionar rápidamente. En Londres, donde hay un problema enorme de sinhogarismo, a raíz de la covid-19, a todas estas personas, de repente, las sacaron de la calle y las hospedaron en hoteles locales gracias a la actuación del Ayuntamiento. Lo interesante, sin embargo, es que los ayuntamientos no están pensados para este tipo de intervenciones. Mi preocupación principal es que las herramientas de los actores públicos no se han diseñado para la consecución de objetivos. Creo que podemos aprender de ciertas ciudades —por ejemplo, de tu ciudad bajo tu liderazgo—, de cómo han tendido a actuar con más flexibilidad y agilidad, pero sobre todo, con más horizontalidad, lo cual siempre ha sido posible gracias a una gran implicación ciudadana, mucho mayor que la que una nación es capaz de alcanzar. Nunca es fácil, pero en el ámbito municipal se puede participar en la creación y el diseño de políticas de un modo que es difícil de replicar a escala nacional.

No obstante, el problema —y por ello digo que no todas las ciudades son iguales— es la voluntad de tirar adelante lo que estáis haciendo. Teníais unos objetivos muy claros en relación con garantizar la vivienda para todo el mundo, pero también habéis apostado por la soberanía digital y la creación de espacios seguros para cuestionar y debatir estos temas. Es una opción, sí, pero muy ardua, porque no creo que los funcionarios de las ciudades estén formados para pensar en vosotros como un actor tan proactivo. De hecho, creo que es imprescindible una transformación de los gobiernos municipales en términos de formación y educación del personal de la administración pública. ¿Por qué pensamos que burocracia es una palabra negativa? Necesitamos burocracia, pero tenemos unas burocracias rígidas y verticales. De modo que el tipo de implicación que quieres conseguir —también por tu historia en los movimientos sociales— requiere un tipo de burocracia mucho más ágil y horizontal. La cuestión es: ¿cómo se diseña?

Me resulta fascinante que la NASA lo llevara a cabo cuando trataba de llegar a la Luna. Es la primera medida que adoptó tras el incendio del Apolo 1. Uno de los astronautas, Gus Grissom, soltó: «¿Cómo vamos a ir a la luna si ni siquiera podemos hablar a dos o tres edificios de distancia?», porque no oía lo que le decían desde la sala de control de la misión. Tuvieron que rediseñar la NASA para que fuera dirigida por los jefes de cada proyecto, cada uno con su equipo, con la idea de que estuvieran en comunicación constante entre ellos. Por lo tanto, para todas las batallas que queréis librar, lo que nos hace falta es un enfoque que abarque al conjunto del gobierno, en lugar de enfoques departamentales aislados. Pero, en primer lugar, es imprescindible una reorganización de vuestra propia burocracia.

En Barcelona, sin tener competencias en sanidad, hemos creado servicios públicos que no existían, como el dentista público o un psicólogo público gratuito para la gente joven.

ADA COLAU | Es interesante lo que comentas, ya que eso lo he vivido en los movimientos sociales en los que he estado implicada, especialmente en el de vivienda. En un movimiento social, sabemos mucho sobre llevar a cabo una acción con muy poco dinero y pocos recursos. Es decir, hay un objetivo que es urgente y se debe hacer el máximo esfuerzo cooperativo para conseguirlo. Toda esa experiencia acumulada enlaza con la experiencia de la ciudad. Sin embargo, cuando eres movimiento social no se te pide que seas responsable de todo, porque eres parte de la ciudadanía.

Eso cambia totalmente cuando eres poder público. Por lo general, las personas no distinguen si quien hace o deja de hacer algo es el poder público de la ciudad, de la región o del conjunto del Estado. Es normal que te lo pidan todo porque estás más cerca, pero al mismo tiempo es muy duro porque la mayor parte de las cosas no son competencia del gobierno local. Y, por supuesto, es necesario responder: yo estoy en política porque quiero responder. Pero entre otros, tenemos el reto de poner en positivo, como bien transmites, esa capacidad que tenemos para transformar. Lo que nos pasa ahora, por ejemplo, sobre todo gestionando los impactos de la pandemia, es que aunque hagamos muchas cosas que no se hacían, en lugar de ver esa parte positiva y constatar que avanzamos juntos, la percepción es que nunca es suficiente.

Lo cierto es que el poder público está más desautorizado que nunca debido a muchos años de corrupción. En general, la gente no cree en la política y hay una fuerte crisis de confianza. Y, por otro lado, hay tantos problemas acumulados que aunque tú hagas muchas cosas, siempre queda eclipsado porque falta mucho por hacer. Por ejemplo, en Barcelona, si bien no tenemos las competencias en sanidad, ya que pertenecen a la región, hemos creado servicios públicos que no existían, como el dentista público o un psicólogo público gratuito para la gente joven, en un momento que era más necesario que nunca debido a la crisis de salud mental acentuada por la pandemia. También hemos creado una empresa pública de energía donde, si bien no podemos ser directamente productores, sí podemos comercializar energía verde y bajar un poco los precios. Hemos hecho cosas que nos decían que eran imposibles y además en un contexto de crisis múltiple. La cuestión es cómo plantear esto como un avance colectivo, restaurando la confianza, y viendo que efectivamente estamos transformando juntos la realidad y avanzando.

MARIANA MAZZUCATO | Y también tener un espacio para equivocarse. Es decir, siempre repito que es increíble que en el mundo del emprendimiento, los empresarios capitalistas se jacten de que —tras los riesgos corridos y los fracasos sufridos— después de muchos intentos fallidos, al final lo han conseguido. Los funcionarios no pueden proceder así. Al más mínimo error ya aparecen en la portada de los periódicos. Creo que no solo hace falta confianza, sino un cambio de cultura y de mentalidad en el que digamos que, para ser capaces de algo, tenemos que aprender con la práctica del ensayo y error.

Es evidente que algunos de estos errores tienen consecuencias. Aun así, lo primero es que invirtamos en la capacidad de aprender de esos errores. Por lo tanto, algunas de estas cuestiones tienen que ver con la inversión en la administración pública y su capacidad de aprender, para que se convierta en un organismo de conocimiento abierto a la experimentación. En el Institute for Innovation and Public Purpose lo llamamos teorización basada en la práctica. Alguien puede tener una idea genial, pero luego, cuando se intenta implantar, se ve que es mucho más complicado de lo que parecía y el aprendizaje se vuelca, de nuevo, en la teoría. Sucede lo mismo con los fondos públicos. Si se crea un nuevo banco público o un fondo municipal y se enfoca, por ejemplo, hacia ciertas misiones —es decir, no se limita a repartir dinero—, ¿qué implicaciones tiene para la cartera? ¿Y para la compensación de riesgos? ¿Y para la concepción de un capitalista de empresas públicas? Hay un montón de complicaciones de fondo, pero si no se dispone de un espacio para experimentar, no se puede aprender. Así que considero que hemos preparado todo para que la administración pública fracase. Y diría que, tal vez, alguien con una gran ambición como tú, que has encabezado muchos proyectos sobre la soberanía digital y el intercambio de datos, sobre las ideas de los data commons…, tiene que encontrar una forma de comunicar a la ciudadanía que estamos en un proceso de experimentación, pero también de tener a la gente de su lado. Creo que es lo que ahora haces en términos de participación ciudadana en dichos proyectos.

Hemos usado Decidim Barcelona para los primeros presupuestos participativos de la ciudad con treinta millones de euros que la gente ha decidido en que se tienen que invertir.

ADA COLAU | Sí, pero no es fácil. De la misma manera que cuando tú analizas una economía que no está funcionando suficientemente bien para objetivos como garantizar los bienes comunes o los derechos de la ciudadanía, al entrar en el Ayuntamiento también nos encontramos una institución antigua que no funciona bien para algunas cosas. Por ejemplo, nos encontramos con un mal diseño institucional que promueve la distancia con la ciudadanía. Si necesitas hacer procesos para cambiar la realidad, necesitas un contacto cercano con la gente, pero la institución no estaba pensada así. En el ámbito digital, por ejemplo, hemos creado el Decidim Barcelona, que, como sueles mencionar, se ha desarrollado con la comunidad hacker, y es una plataforma de participación en software libre, algo contrario a lo habitual en la administración pública, donde todo se crea con software privado. Gracias a ser en software libre, el Decidim se ha podido replicar inmediatamente y ha sido adaptado a otras administraciones, como la Comisión Europea o la Generalitat de Catalunya. Actualmente, la plataforma ha sido traducida a 53 idiomas y se utiliza por gobiernos locales e instituciones muy diversas, como Ciudad de México, Helsinki, Nueva York, Kalogawa (en Japón) o la Asamblea Nacional de Francia. Es una muestra clara de que lo que se crea en Barcelona se replica en muchas otras partes del mundo. Aquí, entre otros procesos, lo hemos usado para los primeros presupuestos participativos de la ciudad, que no se habían hecho nunca, con 30 millones de euros que la gente ha decidido en qué se deben invertir.

Sin embargo, estamos en un momento en el cual, insisto, hay una crisis múltiple, que no es solo económica y ecológica, sino también política. Hay una erosión de la autoridad de la política frente a la ciudadanía, y la percepción es que nunca es suficiente. Debemos innovar mucho más, abrir espacios para el diseño y la toma de decisiones, para hacer que la política sea efectivamente una acción colectiva que todo el mundo sienta como propia. De lo contrario, si lo público sigue siendo ese espacio al que se delega la representación y la responsabilidad y que tiene que hacerse cargo de todo, esto no va a funcionar. Hay que empoderar a lo público, pero a su vez hay que revisarlo, porque lo público, entendido como el papá o la mamá Estado que tiene que ocuparse de todo, tampoco funciona.

En lugar de bancos de alimentos, deberíamos decir cooperativas de alimentos; en lugar de renta básica universal, deberíamos decir participación ciudadana o dividendo ciudadano.

MARIANA MAZZUCATO | Creo que es interesante cambiar el relato o la narrativa. Aquello que, tal vez, alentaría más a la gente y le ofrecería una parte del pastel son las herramientas. En lugar de bancos de alimentos, deberíamos decir cooperativas de alimentos; en lugar de renta básica universal, deberíamos decir participación ciudadana o dividendo ciudadano. Me gusta la idea de una renta básica, pero no me convence la palabra porque no desmonta el relato de que las empresas crean riqueza, pagan impuestos y, luego, el gobierno devuelve a todo el mundo una especie de renta básica. Se opone a la expresión participación ciudadana, en el sentido de ser accionista de la riqueza que cada cual ha contribuido a generar. Es decir, se recibe un dividendo ciudadano del valor que cada uno ha contribuido a crear. Este simple giro proporciona agencia. Y no solo se trata del relato y las palabras, sino de crear mecanismos para que funcione; por ejemplo, con un banco público municipal.

Yo vivo en Londres y la zona de Camden aloja a Google, Facebook, etc. Ahora mismo, las grandes empresas están todas cerca de la estación de King’s Cross. También tenemos la University College de Londres, la fundación Wellcome Trust, el Museo Británico y la Biblioteca Británica. Todos ellos son instituciones públicas y también hay una serie de empresas que se benefician en gran medida de formar parte de esta máquina de conocimiento social. Así pues, hay que generar un fondo no únicamente con las tasas empresariales o los impuestos que se pagan a la ciudad, sino con algo más, en reconocimiento de que se han beneficiado de esta enorme estructura social colectiva. Y mediante dicho fondo, se puede elaborar un mecanismo con el que la gente —en este caso, de Camden— ayude a pensar: ¿cuáles son las prioridades? ¿Adónde tienen que ir las inversiones? Pero además, cualquier tipo de renta básica universal podría salir de este fondo. Es decir, es un dividendo que vuelve a la gente por haber creado este maravilloso barrio de conocimiento. Desde que empezamos a transmitir a la gente —porque es cierto, no es un lavado de cerebro— que forma parte de una máquina de creación de valor colectivo y que se merece recibir alguna recompensa por su aportación, el panorama se transforma por completo. Es diferente que luchar simplemente para recuperar algo del Estado. Y creo que es fundamental que las fuerzas progresistas cada vez hablen más de la creación de la riqueza y de la creación del valor y no tan solo de la redistribución.

En el día a día normal, fuera de la pandemia de la covid-19, ¿cómo podemos garantizar un acceso fácil a los servicios básicos como la salud, planes de garantía de empleo, etc.?

ADA COLAU | Esto me lleva a algo que ha ocurrido en la aprobación de la reforma laboral liderada por la ministra de Trabajo y Economía Social, Yolanda Díaz, donde lo grave no ha sido que se aprobara por un error en un voto a favor por parte de la derecha, sino que hubo partidos progresistas que votaron en contra. Algunos han argumentado su voto en contra a través de maximalismos, pero en realidad era por partidismo. La cuestión es que Yolanda Díaz ha liderado un diálogo social donde sindicatos y patronal se han puesto de acuerdo, que no es nada fácil y no suele ocurrir, y sin embargo se llega a un Parlamento donde hay partidos que quieren bloquear ese acuerdo. El cortocircuito entre ciudadanía y política a veces parece enorme.

Tienes razón en esa preocupación sobre cómo contamos las cosas, el storytelling, y eso hace falta pensarlo, sobre todo el empoderamiento ciudadano, que es la verdadera palanca para forzar pasos adelante. En la ciudad estamos haciendo muchas cosas que no son competencia nuestra en ámbitos como la vivienda, la lucha contra el cambio climático, la energía, los derechos sociales, etc. Pero ¿cómo hacer que eso, si se está realizando a nivel de ciudad con pocos recursos, también lo haga el Estado? ¿Y cómo hacer que eso que está pasando en la ciudad realmente sea una demanda? Tiene que ser una exigencia ciudadana, no puede ser partidista, no puede estar liderada por un partido.

MARIANA MAZZUCATO | Aquí es donde la experimentación es clave. En Camden, como he dicho, durante el confinamiento se albergó a las personas sin hogar en hoteles, pero lo realmente interesante no es el hecho en sí mismo, sino cómo se hizo. Camden está situado en una parte extraordinaria de Londres, donde también hay mucha pobreza. Está la estación de St. Pancras, que en dos horas te lleva de Londres a París; pero se halla detrás de Somers Town, uno de los barrios más pobres, afectado por la delincuencia. De hecho, se usaron unos cuantos hoteles para acoger a las personas sin hogar, pero luego se tuvieron que inventar los servicios. Así pues, personas que antes no tenían acceso a nada, de repente estaban en un Estado del bienestar más amable y disponían de servicios de salud mental, alimentos, planes para búsqueda de empleo, servicios médicos, etc. Era como una ventanilla única. En los Emiratos Árabes también funcionan así, aunque no destacan por su democracia; son bastante innovadores en estos asuntos. En el mismo lugar se puede obtener el permiso de conducir, la seguridad social o solicitar diferentes tipos de prestaciones. Todo muy fácil. Y Camden tuvo que construirlo durante el confinamiento. La cuestión es: ¿cómo conseguimos que se vuelva algo normal? En el día a día normal, fuera de la pandemia de la covid-19, ¿cómo podemos garantizar un acceso fácil a los servicios básicos como la salud mental, la salud física, los planes de garantía de empleo, etc.?

Por ejemplo, hay otro hecho que quiero destacar en un momento donde el gobierno del Reino Unido no es demasiado inspirador. El gobierno creó una plataforma digital llamada Government Digital Services. Lo interesante del caso es que ganó un importante premio internacional de diseño, pero en un primer momento había externalizado la plataforma a una empresa terrible del sector privado, que actualmente está recibiendo contratos privados de muchos gobiernos. El proyecto fracasó. De modo que el equipo de la BBC, que entró en el gobierno, creó una nueva plataforma, pero desde el inicio dijo: «Hay que dejar de considerar que el ciudadano es un cliente. Hay que pensar que el ciudadano es una persona con derechos humanos y hay que facilitar el acceso a todo lo que sabemos que merecemos como ciudadanos». Se estructuró la plataforma digital desde la perspectiva de los derechos humanos, como hace Leilani Farha en el ámbito de la vivienda. De modo que diseñaron una plataforma web con una mentalidad de derechos humanos, en lugar de ver a los ciudadanos como clientes de un hospital o una escuela. No solo es necesario rediseñar los contratos y demás, sino que hay que rediseñar las instituciones. Tenemos estos enfoques basados en las personas y es fascinante cómo las ciudades los aplican en momentos de crisis, pero la cuestión es cómo implantarlos en momentos de normalidad. Y también, cómo conseguir que la nación, en un estrato superior, aprenda de ello, pero también destine fondos para que se pueda actuar proactivamente y no grosso modo.

Los fondos europeos son una buena noticia porque son una respuesta opuesta a la que se ha dado en Europa desde la crisis de 2008. Estos fondos suponen un cambio de visión.

ADA COLAU | Creo que podemos situar algunos de esos aspectos y pensar en escenarios de futuro si pensamos en los fondos Next Generation y en su relación con la transición ecológica. Para mí, los fondos europeos son una buena noticia porque son una respuesta opuesta a la que se ha dado en Europa desde la crisis financiera de 2008. Soy optimista porque estos fondos suponen un cambio de visión. El problema es que en España —seguro que también en otros lugares, pero es lo que conozco directamente— se tiende a actuar otra vez por inercia. Por ejemplo, el Estado reparte entre sus ministerios para que todos estén contentos. No se diseñan objetivos y misiones, sino que se reparten los fondos con esa visión departamental.

Por otro lado, como el Estado tiene una incapacidad burocrática de ejecución, transfiere partidas enormes a grandes entidades privadas, como la gran empresa del automóvil. Es evidente que ese sector se tiene que transformar, pues supone miles de empleos y tiene que apostar por la movilidad sostenible y el vehículo eléctrico, pero no puede ser que la medida estrella de los fondos europeos sea pagar la transición de una empresa privada del automóvil. Ese no es ni puede ser el espíritu de los fondos europeos.

MARIANA MAZZUCATO | Sí, por eso la perspectiva de la misión tiene que ser fuerte, porque se trata de no diseñar una misión fragmentaria. Para ir a la Luna no solo se precisaba la industria aeroespacial, también había que tener en cuenta la nutrición, la electrónica, los materiales, el software. De modo que cualquiera de estas misiones, bajo el paraguas de las dos grandes misiones (la climática y la digital) debe ser, por definición, intersectorial; pero es el sistema el que lo tiene que planificar. ¿Qué pasa si no? Tienes toda la razón, se convierte en una misión departamental en la que cada cual recibe su pequeña suma de dinero. En consecuencia, no solo se acaba con la ambición, sino que —más importante— también se corta el efecto multiplicador. La llegada a la Luna generó mucho dinero porque, al ser un proyecto intersectorial, dio pie a mucha innovación que de otro modo no se habría producido. Cada dólar del gobierno generó unos diez dólares de ingresos, porque se estimulaba una innovación y una inversión que, de lo contrario, no habrían tenido lugar. Lo peor que se puede hacer con el dinero público es invertirlo en algo que pasará de todas todas. Hay que poner el dinero en los catalizadores. Provoca un efecto multiplicador, hace que se produzca una inversión en la que participan muchos actores diferentes que, de otro modo, no habría sucedido. Y para conseguirlo, es preciso que la inversión pública sea audaz, inspiradora, intersectorial, interdepartamental. Sin una visión o una misión, estamos perdidos. Entonces es cuando se nos escapa la oportunidad de dar el siguiente paso.