Conversa entre Ada Colau i Mariana Mazzucato
ADA COLAU | Crec que el teu pensament és de gran inspiració, sobretot perquè és una exigència per a l’acció en temps de crisi. Sé que tots estarem d’acord que ens trobem en un moment que exigeix posar-nos seriosos i buscar maneres d’actuar, sense excuses, i cercant aliances. I d’això, les ciutats en sabem un niu, perquè tenim un munt de problemes per resoldre amb molt poques competències i la nostra manera natural és cooperar entre ciutats i amb la ciutadania. Tenim grans objectius, encara que no depenguin de nosaltres, i per això hem de buscar contínuament formes d’innovació, creativitat i cooperació, que és la nostra manera habitual de treballar. Ara bé, en el sistema de govern global les ciutats estan molt poc reconegudes. En aquesta escala trobem que és sobretot l’Estat-nació el que regeix el sistema de govern. En aquest sentit, quin paper creus que poden tenir les ciutats en aquest canvi de paradigma que necessitem? Perquè veiem que és un canvi forçat en la mesura que hi ha grans crisis mundials que estan enllaçades, com ara la pandèmia, el canvi climàtic i la desigualtat. Això ens obliga a actuar amb transformacions profundes, perquè el sistema econòmic actual no és prou eficaç ni eficient per resoldre aquests problemes. Sens dubte, crec que des de les ciutats tenim ganes i capacitat per participar en aquest canvi.
Tanmateix, tu has parlat molt sobre l’Estat emprenedor, que sembla que remet a aquest Estat-nació que encara domina l’organització mundial i que és l’escala de poder públic que té més competències i més recursos. Així doncs, com veus el paper de les ciutats en aquest moment de canvi de paradigma i de grans reptes?
MARIANA MAZZUCATO | Normalment no parlo de l’«Estat», sinó del sector públic. El sector públic pot ser la BBC, una agència d’innovació o una agència digital d’una ciutat. A parer meu, hem infrateoritzat i infraimaginat el paper de l’Estat, així com de la xarxa descentralitzada de diversos tipus d’actors públics que, per exemple, van ser importants a Silicon Valley (fins i tot d’aquells que no hem entès del tot); mentre que, de fet, aquests organismes es poden governar de diferents maneres. El que és clar és que la ciutat es compon de molts organismes, tal com les regions, les nacions i el món sencer. Així doncs, és urgent repensar els organismes públics municipals, regionals, nacionals i mundials.
Per què pensem que burocràcia és una paraula negativa? Necessitem burocràcia, però tenim burocràcies rígides i verticals.
El que vam veure amb la covid-19 és que moltes ciutats eren a la primera línia de foc; passa el mateix amb el canvi climàtic: han de reaccionar ràpidament. A Londres, on hi ha un problema immens de sensellarisme, arran de la covid-19, a totes aquestes persones, de sobte, les van treure del carrer i les van allotjar en hotels locals, gràcies a l’actuació de l’Ajuntament. Tanmateix, el que resulta interessant és que els ajuntaments no estan pensats per a aquesta mena d’intervencions. La meva preocupació principal és que les eines dels actors públics no s’han dissenyat per a la consecució d’objectius. Crec que podem aprendre de certes ciutats —per exemple, de la teva ciutat sota el teu lideratge—, de com han tendit a actuar amb més flexibilitat i agilitat, però sobretot amb més horitzontalitat, cosa que sempre ha estat possible gràcies a una gran implicació ciutadana, molt superior a la que una nació pot assolir. Tot i que no és gens fàcil, en l’àmbit municipal es pot participar en la creació i el disseny de polítiques d’una manera que és difícil de replicar a escala nacional. Ara bé, el problema —i per això dic que no totes les ciutats són iguals— és la voluntat de tirar endavant el que vosaltres esteu fent. Teníeu uns objectius molt clars en relació amb garantir l’habitatge per a tothom, però també heu apostat per la sobirania digital i la creació d’espais segurs per qüestionar i debatre aquests temes. És una opció, sí, però molt àrdua, perquè no crec que els funcionaris de les ciutats estiguin formats per pensar en vosaltres com un actor tan proactiu. De fet, penso que cal una transformació dels governs municipals en termes de formació i educació del personal de l’administració pública. Per què pensem que burocràcia és una paraula negativa? Necessitem burocràcia, però tenim burocràcies rígides i verticals. De manera que la mena d’implicació que vols aconseguir —també per la teva història als moviments socials— requereix una classe de burocràcia molt més àgil i horitzontal. La qüestió és: com es dissenya?
Trobo fascinant que la NASA ho dugués a terme quan intentava arribar a la lluna. És la primera mesura que va adoptar després de l’incendi de l’Apollo 1. Un dels astronautes, Gus Grissom, va deixar anar: «Com voleu anar a la lluna si ni tan sols podem parlar a dos o tres edificis de distància?», perquè no sentia el que li deien des de la sala de control de la missió. Van haver de redissenyar la NASA, per tal que fos dirigida pels caps de cada projecte, cadascun amb el seu equip, amb la idea que estiguessin en comunicació entre ells. Per tant, per a totes les batalles que voleu encarar, el que ens cal és un enfocament que englobi el conjunt del govern, en comptes d’enfocaments departamentals aïllats. En primer lloc, però, és imprescindible una reorganització de la vostra pròpia burocràcia.
A Barcelona, tot i que no tenim les competències en sanitat (ja que pertanyen a la regió), hem creat serveis públics que no existien, com el dentista públic o un psicòleg públic gratuït per a la gent jove.
ADA COLAU | És interessant el que comentes, ja que ho he viscut als moviments socials en què he estat implicada, en especial, en el d’habitatge. En un moviment social en sabem un munt, de dur a terme una acció amb molts pocs diners i escassos recursos. És a dir, hi ha un objectiu urgent i cal fer el màxim esforç cooperatiu per assolir-lo. Tota aquesta experiència acumulada enllaça amb l’experiència de la ciutat. Tanmateix, quan ets un moviment social ningú no et demana que et responsabilitzis de tot, perquè formes part de la ciutadania.
La situació es capgira totalment en esdevenir poder públic. En general, les persones no distingeixen si qui fa o deixa de fer les coses és el poder públic de la ciutat, de la regió o del conjunt de l’Estat. És normal que t’ho demanin tot perquè ets més a prop, però alhora és molt dur, perquè la majoria d’afers no són competència del govern local. I, per descomptat, cal respondre: jo m’he ficat en política perquè vull respondre. Ara bé, entre altres coses, tenim el repte de posar en positiu, com tu bé transmets, aquesta capacitat que tenim per transformar. El que ens passa ara, per exemple, sobretot gestionant els impactes de la pandèmia, és que encara que fem moltes coses que no es feien, en comptes de veure aquesta part positiva i constatar que avancem plegats, la percepció és que mai no és suficient.
La veritat és que el poder públic està més desautoritzat que mai a conseqüència de molts anys de corrupció. En general, la gent no hi creu i hi ha una forta crisi de confiança. I, d’altra banda, hi ha tants problemes acumulats que, per més que tu facis molt, sempre queda eclipsat perquè queda molt per fer. Per exemple, a Barcelona, tot i que no tenim les competències en sanitat (ja que pertanyen a la regió), hem creat serveis públics que no existien, com el dentista públic o un psicòleg públic gratuït per a la gent jove, en un moment que era més necessari que mai a causa de la crisi de salut mental accentuada per la pandèmia. També hem fundat una empresa pública d’energia en la qual, tot i que no podem ser directament productors, sí que podem comercialitzar energia verda i abaixar-ne una mica els preus. Hem fet coses que ens deien que eren impossibles i, a més, en un context de crisi múltiple. La qüestió és com podem plantejar-ho com un avenç col·lectiu, restaurant la confiança i adonant-nos que, efectivament, estem transformant junts la realitat i avançant.
MARIANA MAZZUCATO | I també tenir un espai per equivocar-se. És a dir, sempre repeteixo que és increïble que al món dels emprenedors, els empresaris capitalistes es vanin del fet que —després dels riscos correguts i els fracassos patits— després de molts intents fallits, al final se n’han sortit. Els funcionaris no poden procedir així. Al més mínim error ja apareixen a la portada dels diaris. Crec que no només cal confiança, sinó un canvi de cultura i de mentalitat en què diguem que, per arribar a reeixir, hem d’aprendre amb la pràctica d’assaig i error.
És evident que alguns d’aquests errors tenen conseqüències. El primer, doncs, és que invertim en la capacitat per aprendre’n. Per tant, algunes d’aquestes qüestions tenen a veure amb la inversió en l’administració pública i la seva capacitat d’aprenentatge, per tal que es converteixi en un organisme de coneixement obert a l’experimentació. A l’Institute for Innovation and Public Purpose en diem teorització basada en la pràctica. Potser algú té una idea genial, però després, quan s’intenta aplicar, es veu que és molt més complicat del que semblava i l’aprenentatge alimenta, de nou, la teoria. Amb els fons públics passa el mateix. Si es funda un nou banc públic o un fons municipal i s’enfoca, per exemple, a certes missions —és a dir, no es limita a repartir diners—, quines implicacions té per a la cartera? I per a la compensació de riscos? I per a la concepció d’un capitalista d’empreses públiques? Hi ha un munt de complicacions de fons, però si no es disposa d’un espai per experimentar, no es pot aprendre. O sigui que considero que ho hem disposat tot perquè l’administració pública fracassi. I diria que, potser, algú amb una gran ambició com tu —que has encapçalat molts projectes sobre la sobirania digital i l’intercanvi de dades, sobre les idees dels data commons…— ha de trobar una manera de comunicar a la ciutadania que estem en un procés d’experimentació, però també de tenir a la gent al seu costat. Crec que és el que fas ara en termes de participació ciutadana en aquests projectes.
Hem fet servir el Decidim Barcelona per als primers pressupostos participatius de la ciutat, que no s’havien fet mai, amb trenta milions d’euros que la gent ha decidit en què s’han d’invertir.
ADA COLAU | Sí, però no és fàcil. Igual que quan tu analitzes una economia que no funciona prou bé per a objectius com garantir els béns comuns o els drets de la ciutadania, en entrar a l’Ajuntament també trobem una institució antiga que no funciona bé per a certes coses. A tall d’exemple, topem amb un mal disseny institucional que promou la distància amb la ciutadania. Si has de fer processos per canviar la realitat, et cal un contacte proper amb la gent, però la institució no estava pensada així. En l’àmbit digital, per exemple, hem creat el Decidim Barcelona, que com sols esmentar, s’ha desenvolupat amb la comunitat hacker i és una plataforma de participació amb programari lliure (un fet inusual en l’administració pública, on tot es crea amb programari privat). Com que era en programari lliure, el Decidim s’ha pogut replicar immediatament i ha estat adaptat a altres administracions, com ara la Comissió Europea o la Generalitat de Catalunya. Actualment, la plataforma ha estat traduïda a cinquanta-tres idiomes i la fan servir governs locals i institucions molt diverses, com Ciutat de Mèxic, Hèlsinki, Nova York, Kalogawa (Japó) o l’Assemblea Nacional de França. És una mostra clara que allò que es crea a Barcelona es replica a altres parts del món. Aquí, entre altres processos, l’hem fet servir per als primers pressupostos participatius de la ciutat, que no s’havien fet mai, amb trenta milions d’euros que la gent ha decidit en què s’han d’invertir.
Tanmateix, som en un moment en què, insisteixo, hi ha una crisi múltiple, que no és només econòmica i ecològica, sinó també política. Hi ha una erosió de l’autoritat de la política davant la ciutadania i la percepció que mai no és suficient. Hem d’innovar molt més, obrir espais per al disseny i la presa de decisions, per fer que la política sigui efectivament una acció col·lectiva, que tothom senti com a pròpia. En cas contrari, si l’àmbit públic continua sent l’espai a què es delega la representació i la responsabilitat i que ha de fer-se càrrec de tot, això no rutllarà. Cal empoderar l’àmbit públic, però alhora cal revisar-lo, perquè l’àmbit públic entès com el pare-estat o la mare-estat que ha d’encarregar-se de tot, tampoc no funciona.
En comptes de bancs d’aliments, hauríem de dir cooperatives d’aliments; en comptes de renda bàsica universal, hauríem de dir participació ciutadana o dividend ciutadà.
MARIANA MAZZUCATO | Crec que és interessant canviar el relat o la narrativa. Allò que, potser, encoratjaria més la gent i li oferiria una part del pastís són les eines. En comptes de bancs d’aliments, hauríem de dir cooperatives d’aliments; en comptes de renda bàsica universal, hauríem de dir participació ciutadana o dividend ciutadà. M’agrada la idea d’una renda bàsica, però no em convenç la paraula perquè no desmunta el relat que les empreses creen riquesa, paguen impostos i, després, el govern torna a tothom una mena de renda bàsica. S’oposa a l’expressió participació ciutadana, en el sentit de ser accionista de la riquesa que cadascú ha contribuït a generar. És a dir, es rep un dividend ciutadà del valor que cadascú ha contribuït a crear. Aquest simple gir dona agència. I no només es tracta del relat i les paraules, sinó de crear mecanismes perquè funcioni. Per exemple, amb un banc públic municipal.
Jo visc a Londres i la zona de Camden allotja Google, Facebook, etc. Ara per ara, les grans empreses són totes a prop de l’estació de King’s Cross. També tenim la University College de Londres, la fundació Wellcome Trust, el Museu Britànic i la Biblioteca Britànica. Tots són institucions públiques i també hi ha tot un seguit d’empreses que es beneficien en gran mesura de formar part d’aquesta màquina de coneixement social. Així doncs, cal generar un fons, no tan sols amb les taxes empresarials o els impostos que es paguen a la ciutat, sinó amb algun afegit, en reconeixement que s’han beneficiat d’aquesta enorme estructura social col·lectiva. I mitjançant aquest fons, es pot elaborar un mecanisme amb què la gent —en aquest cas, de Camden— ajudi a pensar: quines són les prioritats? On s’han de destinar les inversions? A més a més, qualsevol mena de renda bàsica universal podria sortir d’aquest fons. És a dir, és un dividend que torna a la gent per haver creat aquest barri meravellós de coneixement. Així que comencem a transmetre a la gent —perquè és cert, no és cap rentat de cervell— que forma part d’una màquina de creació de valor col·lectiu i que es mereix rebre alguna recompensa per la seva aportació, el panorama es transforma per complet. És diferent que lluitar simplement per recuperar alguna cosa de l’Estat. I crec que és fonamental que les forces progressistes cada cop parlin més de la creació de riquesa i de la creació del valor i no només de la redistribució.
En el dia a dia normal, fora de la pandèmia de la covid-19, com podem garantir un accés fàcil als serveis bàsics com la salut mental, la salut física, els plans de garantia d’ocupació, etc.?
ADA COLAU | Això em fa pensar en el que ha passat en l’aprovació de la reforma laboral liderada per la ministra de Treball i Economia Social, Yolanda Díaz, en què el fet greu no ha sigut que s’aprovés per un error en un vot a favor per part de la dreta, sinó que hi va haver partits progressistes que hi van votar en contra. N’hi ha que han argumentat el vot en contra amb fórmules maximalistes, però en realitat era per partidisme. La qüestió és que Yolanda Díaz ha liderat un diàleg social en què els sindicats i la patronal s’han posat d’acord —cosa que no és gens fàcil i no sol passar— i, tanmateix, s’arriba a un Parlament en què hi ha partits que volen bloquejar l’acord. El curtcircuit entre ciutadania i política, de vegades, sembla enorme.
Tens raó en aquesta preocupació sobre com expliquem les coses, l’storytelling, i sobretot no ens hem d’oblidar de l’empoderament ciutadà, que és la veritable palanca per forçar passos endavant. A la ciutat estem fent moltes coses que no són competència nostra en àmbits com l’habitatge, la lluita contra el canvi climàtic, l’energia, els drets socials, etc. Ara bé, com podem aconseguir que això, si es fa en l’àmbit municipal amb pocs recursos, també ho faci l’Estat? Com podem aconseguir que el que passa a la ciutat realment sigui una demanda? Ha de ser una exigència ciutadana, no pot ser partidista, no pot estar liderada per un partit.
MARIANA MAZZUCATO | Aquí és on l’experimentació és clau. A Camden, com he dit, durant el confinament es va albergar les persones sense llar a hotels. Ara bé, el que realment és interessant no és el fet en si mateix, sinó com es va fer. Camden està situat en una part extraordinària de Londres, en què també hi ha molta pobresa. Hi ha l’estació de St. Pancras, que en dues hores et porta de Londres a París; però es troba darrere de Somers Town, un dels barris més pobres, afectat per la delinqüència. De fet, es van fer servir uns quants hotels per acollir les persones sense llar, però després va caldre inventar-hi els serveis. Així doncs, persones que abans no tenien accés a res, de sobte es trobaven en un estat del benestar més amable i disposaven de serveis de salut mental, aliments, plans per a la recerca de feina, serveis mèdics, etc. Era com una finestreta única. Als Emirats Àrabs també funcionen així, tot i que no destaquen per la seva democràcia, són força innovadors en aquests afers. Al mateix lloc es pot obtenir el permís de conduir, la seguretat social o sol·licitar diferents tipus de prestacions. Tot molt fàcil. I Camden ho va haver de construir durant el confinament. La qüestió és: com aconseguim que es torni normal? En el dia a dia normal, fora de la pandèmia de la covid-19, com podem garantir un accés fàcil als serveis bàsics com la salut mental, la salut física, els plans de garantia d’ocupació, etc.?
Per exemple, hi ha un altre fet que vull destacar en un moment en què el govern del Regne Unit no és gaire inspirador. El govern va crear una plataforma digital anomenada Government Digital Services. L’interessant és que va guanyar un important premi internacional de disseny, però en un primer moment havia externalitzat la plataforma a una empresa terrible del sector privat, que actualment està rebent contractes privats de molts governs. El projecte va fracassar. De manera que l’equip de la BBC, que va entrar al govern, va crear una nova plataforma, però des de l’inici va dir: «Cal deixar de considerar que el ciutadà és un client. Cal pensar que el ciutadà és una persona amb drets humans i cal facilitar l’accés a tot allò que sabem que ens mereixem com a ciutadans». Es va estructurar la plataforma digital des de la perspectiva dels drets humans, com fa Leilani Farha en l’àmbit de l’habitatge. De manera que van dissenyar una plataforma web amb una mentalitat de drets humans, en comptes de veure els ciutadans com si fossin clients d’un hospital o una escola. No només és necessari redissenyar els contractes i similars, sinó que cal redissenyar les institucions. Tenim aquests enfocaments basats en les persones i és fascinant veure com les ciutats els apliquen en moments de crisi, però la qüestió és com poden implantar-los en moments normals. I també, com poden aconseguir que la nació, en un estrat superior, n’aprengui, però que també hi destini fons perquè es pugui actuar proactivament i no grosso modo.
Els fons europeus són una bona notícia perquè són una resposta oposada a la que s’ha donat a Europa des de la crisi financera de 2008. Soc optimista perquè aquests fons suposen un canvi de visió.
ADA COLAU | Crec que podem situar alguns d’aquests aspectes i imaginar escenaris de futur si pensem en els fons Next Generation i la seva relació amb la transició ecològica. Per a mi els fons europeus són una bona notícia perquè són una resposta oposada a la que s’ha donat a Europa des de la crisi financera de 2008. Soc optimista perquè aquests fons suposen un canvi de visió. El problema és que a Espanya —segur que també a altres llocs, però és el que conec directament— es tendeix a actuar altre cop per inèrcia. Per exemple, l’Estat reparteix entre els ministeris per tenir-los tots contents. No es dissenyen objectius i missions, sinó que es reparteixen els fons amb aquesta perspectiva departamental.
D’altra banda, com que l’Estat té una incapacitat burocràtica d’execució, transfereix partides enormes a grans entitats privades, com la gran empresa de l’automòbil. És evident que aquest sector s’ha de transformar, atès que suposa milers de llocs de treball i ha d’apostar per la mobilitat sostenible i el vehicle elèctric, però no pot ser que la mesura estrella dels fons europeus sigui pagar la transició d’una empresa privada de l’automòbil. Aquest no és ni pot ser l’esperit dels fons europeus.
MARIANA MAZZUCATO | Sí, per això la perspectiva de la missió ha de ser forta, perquè es tracta de no dissenyar una missió fragmentària. Per anar a la lluna no només calia la indústria aeroespacial, també s’havia de tenir en compte la nutrició, l’electrònica, els materials, el programari. De manera que qualsevol d’aquestes missions, sota el paraigua de les dues grans missions (la climàtica i la digital) ha de ser, per definició, intersectorial; però és el sistema que ho ha de planificar. Què passa si no? Tens tota la raó, es converteix en una missió departamental en què cadascú rep la seva petita suma de diners. En conseqüència, no només es mata l’ambició, sinó que —més important— també es talla l’efecte multiplicador. L’arribada a la lluna va generar molts diners perquè, com que era un projecte interseccional, va donar peu a molta innovació que d’una altra manera no s’hauria produït. Cada dòlar del govern va generar uns deu dòlars d’ingressos, perquè s’estimulava una innovació i una inversió que, si no, no haurien tingut lloc. El pitjor que es pot fer amb els diners públics és invertir-los en allò que per força acabarà passant. Cal posar els diners als catalitzadors. Provoca un efecte multiplicador, fa que es produeixi una inversió en què participen molts actors diferents que, altrament, no hauria succeït. I per aconseguir-ho cal que la inversió pública sigui audaç, inspiradora, intersectorial i interdepartamental. Sense una visió o una missió, estem perduts. Llavors és quan se’ns escala l’oportunitat de fer el següent pas.